«Sacar el trabajo adelante a golpe de riñón ya no funciona»

«En 2007 te compraban. En 2016 tienes que vender tú». Este cambio en el modelo de relación entre empresa y cliente ha descolocado a muchas compañías, especialmente a las pymes. Guiar a las empresas en ese nuevo escenario optimizando sus recursos y planificando sus tareas a través de la «ejecución constante de fundamentos básicos» es el trabajo de Planifica Tu Éxito. Jorge Alconero es el director de esta asesoría -con sede en la localidad vizcaína de Derio- que marca distancias respecto al tradicional concepto de 'coaching'. «Porque nosotros hemos creado un método propio que sabemos que funciona», remarca.

¿Cómo surge la idea de Planifica Tu Éxito?

De la necesidad que presenta el mercado de ser realmente más productivo en las empresas. Hay una ley de la oferta y la demanda con un comportamiento determinado en 2016, en el que los márgenes caen, las condiciones de mercado cambian, y las empresas necesitan cintura para saber cuál es el mercado diferencial de su producto, y sobre todo un plan de acción concreta en el que cada persona en la empresa sepa qué tarea tiene que ejecutar que está más cerca del resultado. Lo que hacemos es identificar esa necesidad en el mercado, crear un método de planificación en el que crea una especie de columna vertebral, en el que las personas, desde el gerente hasta el último trabajador hablen un lenguaje común para saber interpretar esas nuevas reglas de mercado y aportar ese valor diferencial y sacar la productividad con mayor solvencia y un mejor resultado.

¿En qué se diferencia de una empresa de 'coaching' tradicional, un sector que parece mostrar ciertos síntomas de agotamiento?

Nosotros tenemos metodizado algo que para otros es una herramienta de recursos. En 'coaching' es muy habitual no crear un producto propio. Y nosotros lo que hemos hecho es crear un método probado en muchas empresas y se sabe que funciona. Fundamentalmente en que Planifica Tu Éxito tiene un método propio, sacado de un bagaje, una experiencia en la que hemos ido probando y atomizando experiencias, hemos discriminado la que no funciona y articulado la que sí. Lo que hace el 'coaching' es atomizar una serie de herramientas de diferentes autores, técnicas y orígenes, pero que realmente no están atomizadas. Lo que hace un método es que da la posibilidad de recurrir a un punto de inicio para poder corregir el desvío y saber que lo que estoy haciendo es aplicar un método que incluye unos sistemas que mide resultado con indicadores útiles. Por otra parte, trabajamos la planificación estratégica: desarrollo profesional y personal, gestión y mejora de la productividad, pero desde la planificación estratégica.

Ustedes plantean incluir en la rutina laboral lo que denominan las 7 'P': parar, pensar, priorizar, planificar, proteger, perseverar y progresar. ¿En cuál de ellas cojean más las empresas?

Nuestra propuesta de valor es la quinta 'P': proteger. Quien más quien menos, sin método, a veces con fuerza bruta, hace las cosas. A base de golpe de riñón, horas y tiempo invertido. A través de eso el trabajo se ha ido sacando. Eso ya no funciona. Ahora bien, es verdad que quien más quien menos se planifica, tiene un nivel de priorización, pero no se protege. Y aquí viene nuestro valor diferencial, en la 'P' de proteger. Para que al final, lo que dije que iba a hacer, si no lo cumplo, me acerque al máximo de su cumplimiento. La gestión del enfoque que llamamos hoy en día es uno de los principales problemas que tienen las empresas actualmente. Cuesta mucho enfocarse en una sola tarea (alrededor de trece minutos) y cada vez que nos desenfocamos cuesta entre once y trece minutos volver a enfocarse en aquella tarea. Y como nos estamos atomizando constantemente con interrupciones, el grado de concentración en el día a día es muy bajo. Entonces la 'P' de proteger se impone como algo que me permite revisar mis hábitos productivos, qué condicionantes mentales tengo para hacer determinada gestión, cuál es mi nivel de prioridad respecto a determinado asunto, por qué me cuesta tanto decir que no, y cuestiones de este tipo.

¿Cuáles son las principales deficiencias que observan en las empresas?

Hay tres problemas fundamentales que detectamos en las empresas pequeñas, de hasta 60 trabajadores, que es nuestro ámbito fuerte de actuación. Uno es la falta de un plan estratégico, que abarca básicamente tres áreas: un plan comercial, un plan de comunicación, y un plan de mejora de la productividad. El plan está en la cabeza del gerente, pero sólo en su cabeza. No está escrito, y si lo está, no hay un plan de acción hito a hito que nos mida si estamos dentro del plan. Ese es el primer gran problema. El segundo es la comunicación. Cuando el plan no está diseñado ni escrito, pues mucho menos se puede comunicar. Hay un problema de comunicación: no están definidos los roles, las funciones, las personas no saben cuáles son sus tres tareas clave. Por último, la toma de decisiones, que suele ser lenta y a veces forzada. Como las funciones y las tareas no están definidas, las personas no se atreven a tomar decisiones. Entonces siempre recaen sobre las mismas personas y las tareas rebotan

¿Han observado que tienen distintos problemas y, por lo tanto también requieren distintas soluciones, en función de su tamaño?

Básicamente los problemas son compartidos, lo único que hace el tamaño de la empresa es que la dimensión del problema cambia. Pero al final en la empresa hay problemas muy comunes. El tema comercial es uno de ellos: sea pequeña, mediana o grande. La diferencia es que en 2007 nos compraban, y en 2016 tenemos que vender. Antes comercial era cualquiera, y ahora ¿dónde están? El mercado impone un código diferente. Hay que tener herramientas para poder leer ese código entre líneas. La labor comercial es un talón de Aquiles en el que las empresas tienen un problema fundamental. Eso requiere conocer la propuesta de valor general de la empresa; y saber cuál es la propuesta de valor única de cada persona a la empresa. Eso requiere conocer tu nicho de mercado, tu público objetivo, saber defender una oferta, conocer el valor de seguimiento, etc La comunicación sigue siendo también un problema común. Y la productividad. Las personas se están haciendo preguntas que antes no nos hacíamos. Cuestiones que van más allá del dinero y del reconocimiento, que son las dos grandes razones por las que las personas vamos cada día a trabajar: aspiramos a aportar valor, a encontrar respuestas a cuál es nuestra función específica en esta vida. Inquietudes más trascendentales. Y la empresa que sabe leerlo, que sabe cultivar esa parte del desarrollo personal tiene una ventaja competitiva grande respecto al resto.

Si tuviera que citar el pecado capital en el que incurren las empresas en su quehacer diario, ¿cuál sería?

La falta de protección sobre la planificación que dije que iba a ejecutar. Es el pecado capital que hace que se acabe frustrando aquello que iba a hacer.

«Vamos a reunirnos», una frase que se escucha muy a menudo en las empresas. ¿Cree que hay un exceso, o realmente lo que faltan son reuniones productivas?

Las reuniones tienen que tener un fundamento. Porque tenemos un concepto erróneo de la productividad. Confundimos estar ocupados con estar siendo productivos. Y estar siendo productivo ni siquiera es ser productivo. No es un juego de palabras. Lo que quiero decir es que las reuniones tienen que tener una hora de principio y una de final; un orden del día de qué temas vamos a tratar. Uno de los problemas más comunes es que se abarcan muchos temas y no se sacan conclusiones. Hay que acotar los temas, hay que poner tiempos de intervención. Sobre todo, definir qué acciones de mejora salen de esa reunión. Es importante poner valor a una reunión. Por ejemplo, si se reúnen cuatro directivos y están una hora y media de reunión, partiendo de la base de que más de una hora de reunión empieza a ser improductiva,salvo las reuniones de consejo general, o de cuadro de mando trimestral. Tienen que ser dinámicas. Tienen que ser dinámicas, durar media hora, 45 minutos, a lo sumo de una hora. Si no se dan todas esas premisas, realmente la reunión es un costo.

¿Ayudan también a la racionalización de horarios?

Una de las grandes cuestiones está en el inconsciente colectivo. Como se paga por tiempo -de hecho, cuando contratas a una persona figura tiempo y lo que le pagas a cambio de ese tiempo- eso hace que en la empresa también se confunda tiempo con productividad. Cuando se tiene objetivizadas cuáles son las tareas clave que tengo que acometer, claro que empiezo a estar más focalizado sobre esa tarea, y eso te lleva a proteger esa tarea porque le asignas un valor para ti. Pero todo esto, no nos olvidemos, tiene que ir acompañado de un desarrollo personal y de saber también planificar teniendo en cuenta el resto de tu vida. Cuando una persona tiende a estar equilibrada y cuida su salud, su familia, su 'GPS' -hacia dónde te diriges-, el área social, etc y tiene un equilibrio más o menos armónico en su vida la actividad profesional le invita a ser más productivo, eficiente. El gran problema surge en el concepto que tenemos en esta sociedad de tiempo-productividad, absolutamente erróneo, anacrónico, que todo el mundo necesite el mismo tiempo para concluir las tareas. La persona válida tiende a la mediocridad (en el sentido no peyorativo de 'media'0) porque no ve más aliciente en ser más productivo. Conciliar la vida familiar y profesional depende de lo productivo que yo me sienta, del equilibrio y armonía que tengo en la vida. Nosotros trabajamos íntegramente este concepto y la persona empieza a acotar las horas, a ser más productivo porque empieza a asumir otro concepto de la gestión del tiempo.